dmarcianのユニークな構造

ソシオクラシーを基盤とした、自己資金による実験的なリモート優先の組織体制について

dmarcianは、必然的に実験的な組織体制をとっています。ミッション重視の企業として、当社の体制は「DMARCをインターネットに組み込む」というミッションをそのまま反映したものです。インターネットドメインと電子メールの交差点に位置する無料の技術を軸にビジネスを構築する中で、従来の体制では成功できなかった分野で成果を上げるために、企業組織をどのように再構築すべきか、私たちは考え直さざるを得ませんでした。

従来型企業にとっての最適な戦略は、製品を開発し、市場に販売することです。もし サービスや商品に対する需要がすでに存在している場合、いかにして競争し、成功するかを把握するのはそれほど難しくありません。dmarcianにとって残念なことに、DMARCは製品ではなく、多くの人々はDMARCの価値について教育を受ける必要があります。つまり、dmarcianは、製品が存在せず市場も形成されていない状況において、顧客にとって何が価値あるものなのかを見極めなければならなかったのです。

この分野をさらに難しくしているのは、世界中の誰もが常にメールを利用しているという点です。その利用規模はインターネット全体に匹敵します。幸いなことに、DMARCはすべての人を対象としたものではなく、インターネットドメインを取得するほど自社のオンラインプレゼンスを重視している人々に限定されています―― これは依然として巨大な潜在市場。 従来の構造を持つ企業 は、その潜在的な市場規模に目を向け、シリコンバレーの手法を取り入れ、巨額のベンチャーキャピタルを調達し、資金が尽きる前に投資家のために「価値を創造」しようと競い合うかもしれない。

この種の従来のビジネス構造の問題点は、電子メールの世界が極めてゆっくりとしか変化しないことです。従来の企業は、オンライン広告に何年も資金を注ぎ込み、光沢のあるパンフレットを延々と印刷し、展示会場をギミックで埋め尽くしても、実際のDMARC導入という点ではほとんど成果を上げられない可能性があります。こうした活動は投資家にとっては見栄えがしますが、成果という点ではほとんど意味をなしません。 メールという巨大なエコシステムを抱える従来のビジネス構造に資金を注ぎ込んでも、単に新たなプレイヤーが加わるだけであり、ルールもゲームの仕組みも変わらない。DMARCがもたらすようなわずかな変化でさえも、ゲームそのものを変えるには、異なるアプローチが必要となる。

dmarcianは自己資金で運営されています

dmarcianでは、DMARCの普及拡大と、すべての人々のためのメール環境の改善（そして顧客への責任を果たすこと）、あるいは投資家価値の向上という二者択一を迫られる事態を避けるため、巨額の資金を借り入れる（つまり資金調達を行う）ことはしないという決断を下しました。当初、これらの要素が一致している間は、誰もが満足しています。しかし、メールの変化は緩やかなものであるため、 VCからの資金が底をつき始めると、投資家への価値を示すことの重要性が急速に優先されるようになる。会社は価格を引き上げざるを得なくなり、 資金力のある潜在顧客のみをターゲットにし、そして「投資家の価値を高める」という名目の下、DMARCを広く普及させるという使命を犠牲にすることになるでしょう。

dmarcianは、その使命を貫くため、自社の成長に必要な資金を自己資金で賄っています。これにより、製品が存在せず市場も形成されていない状況下であっても、顧客にとって何が価値あるものなのかを見極めることができています。

dmarcianでのアイデアの共有

従来のビジネス構造における2つ目の問題は、 社内でアイデアがどのように循環するか。ごく小規模な企業では、社員同士が物理的に近くにいて同じ目標に集中しているため、アイデアは自由に循環します。 アイデアが自由に循環し、迅速に実行に移せるような小規模な企業は、長く小規模のままでいることはできません。企業が成長するにつれ、各チームに重点が置かれるようになり、チーム間の連携を確実にするために管理層が追加されます。しかし、こうした管理層は結局、アイデアの循環を阻害することになります。人々の距離が遠くなり、意思決定者がアイデアの循環に対する障壁となってしまうのです。

「DMARCをインターネットに組み込む」といった途方もないミッションを達成するため、dmarcianには、メンバーの知恵を結集しつつ、集中力と方向性を維持する方法が必要でした。従来の企業組織では、特定の分野を担当するCレベル（最高経営層）の幹部を多数採用し、その下に報告する副社長（VP）を配置し、さらに各副社長にはディレクター、マネージャー、一般社員からなる独自のチームを配属するのが一般的です。この構造は、ほとんどの企業にとって有効です。 階層構造が明確であり、最高経営責任者（CEO）が業務執行を管理できるからです。ある分野の個人担当者が持ち込んだ優れたアイデアが、指揮系統を遡り、別の系統を下って、最終的に別の分野の個人担当者に届くようなケースは、極めて稀なことでしょう。dmarcianでは、こうしたアイデアの循環を例外的なものではなく、当然のこととして期待したいと考えています。

多くの企業は、顧客や一般の人々の声にそれほど耳を傾ける必要がないため、従来の体制で事足りています。しかし、世界中の様々な人々がなぜ、どのようにDMARCに注目しているのかに目を向けるには、異なるアプローチが必要です。 dmarcianの中で、実際に人々と対話し、協力してDMARCの普及を推進しているメンバーこそが、最も深い洞察を持っており、最大のインパクト（つまり、DMARCの普及加速）を生み出すことができます。この認識から、dmarcianは「逆転した階層構造」を採用することになりました。この構造では、マネージャーは、ミッションクリティカルな業務に従事するメンバーを支援する役割を担っています。

dmarcianとソシオクラシー

アイデアの流通を最大化し、新たなビジネス構造を導入するため、dmarcianは「ソシオクラシー」と呼ばれる、あまり知られていないモデルを採用しました。 ソシオクラシー というモデルにヒントを得た（感謝 Gerard Endenburgさん、ありがとう！）。これは、 本当に素晴らしい人材を惹きつける優れたガバナンスモデルであることに加え、dmarcianは「二重連結サークル」「組み込まれた透明性」、そして企業運営における相互依存関係の認識といったソシオクラシーの概念を、自社の構造に取り入れています。ソシオクラシーのサークルは、目標を追求しながら自らのプロセスを実行、測定、管理するという点で、従来の企業の部門とは異なります。 二重リンク（各サークルから2名が2つのサークルの交点に配置される仕組み）は、サークル同士を結びつけ、サークル間やサークルを横断して情報が流れるようにするとともに、単一のリンクによって情報の片方向の流れや不適切な意思決定が生じる状況を回避するために用いられます。

dmarcianでは、部門制の代わりにソシオクラシーのサークルを採用しています。部門間の活動をつなぐ仲介役となるマネージャーを置く代わりに、dmarcianではサークル同士を二重にリンクさせています。これにより、サークル間の「門番」となるマネージャーが存在しないため、アイデアが社内で絶えず循環し続けるのです。 二重に連結されたサークルには、重要な決定が密室ではなく公の場で行われるため、社内政治の重要性が薄れるという付加的な利点もあります。これは、従来の組織構造の中で育った人々にとっては、違和感を覚える（場合によっては理解不能な）ことかもしれません。

透明性と相互依存は、dmarcianにおいて密接に結びついた2つの概念です。同社は、dmarcianの社員が常にすべての事柄に気を配ることを求めてはいません。ここでいう透明性とは、社員が容易に入手できる情報に基づいて業務を行っていることを意味します。情報を「知る必要のある者」に限定して開示する従来のビジネス構造とは異なり、dmarcianにおいて情報を隠したり秘密にしたりすることは、社員が十分な情報に基づいて行動する能力を損なうことになります。

「盲目の男たちと象」の 「象と盲人」の寓話に倣えば、dmarcianにおける相互依存とは、社内の誰もすべてを知っているわけではないという明確な認識です。DMARC市場の全貌、顧客一人ひとりの実態、あるいは現在の会社の運営のあらゆる側面について、誰もすべてを把握しているわけではありません。 私たちは皆、ある程度は「目が見えない」状態であり、何が起きているのかをより完全な形で把握するためには、互いに頼り合う必要があります。（寓話とは異なり、dmarcianでは誰も究極の真実を知っていると主張しないため、社内での殴り合いははるかに稀です。）

dmarcianはリモートワークを優先しています

「世界中の人々にサポートとサービスを提供する方法」は、dmarcianが非伝統的なビジネス構造を通じて解決しようとしている最後の課題です。DMARCの導入を検討している人の多くはメールの専門家ではなく、シンプルで率直、かつ無駄のない回答をくれる相手と話をしたいと考えていることがわかりました。そうした回答を提供できる体制を整えるため、dmarcianは リモートファースト 環境として運営されています。

リモートファーストの企業は、従業員がどこからでも働けるように運営されています。リモート勤務の従業員も、他の従業員と同等の扱いを受けます。すべての文書、会議議事録、決定事項、および集まりは、対面かインターネット経由かに関わらず、同じように機能するように構成されています。当社が「リモートファースト」である理由は、世界中に数か所のオフィスを構え、そこで従業員が顔を合わせて仕事ができるようにしているからです。もしそうでなければ、「リモートオンリー」（オフィスがどこにもない状態）となるでしょう。

dmarcianにおいて、「リモートファースト」には2つの非常に重要な意味があります。1つは、候補者の所在地に関係なく、最高の人材を採用できるということです。もう1つは、dmarcianが、候補者の所在地という理由こそが、最高の人材を採用できる要因となるということです。これは、DMARCの重要性に気づき始めたばかりの世界各地の地域でサービスを提供し始める際、極めて重要な意味を持ちます。 採用する人材がどこに住んでいようと、その地域のニーズに応える最高の人材を採用することができます。地域が重要でない場合（製品開発など）、dmarcianは、現在の居住地に満足している優秀な人材からなる世界的な人材プールを活用することができます。

今後の展望

この説明が、dmarcianが「DMARCをあらゆる場所に広める」という独自の使命を掲げる中で、ソシオクラシーを基盤とした実験的な、自己資金による「リモートファースト」の組織体制を築くに至った理由を理解する一助となれば幸いです。

触れられていない点：どのように dmarcianはBコーポレーションですであり、 「1% for the Planet」の一員であることの一員であること、そしてこの実験的な体制を運営していく中で直面した数々の課題については、

• コラボレーション
• タイムゾーン
• フラットな組織におけるリーダーシップ
• さまざまな文化の上に重なる企業文化
• 実験は誰にでも向いているわけではない

DMARCの導入が進むにつれて、私たちも成長を続けています。ですから、この試みも続いていきます！

この実験についてご質問がある場合や、今後の記事でさらに詳しく取り上げてほしい場合は、dmarcianフォーラムまでお越しください。